DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS A LA GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES, HACIA UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE PERSONAS EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

1. LA DIRECCION ESTRATEGICA POR COMPETENCIAS BASICAS DISTINTIVAS

Desde una perspectiva histórica, pero sin alejamos mucho en la busqueda de antecedentes teóricos posibles¹ en la teoria sobre gestión por competencias, podriamos señalar que el punto de inflexion· lo marcan los trabajos desarrollados por Hamel y Prahalad ² , siendo el primero y mas importante "The Core Competence of the Corporation" publicado en la Harvard Business Rivew en el segundo trimestre de 1990, momento en que se produce un rompimiento con el enfoque centrado en la teoria de las cinco fuerzas competitivas de Michel Porter, quien habia tratado de explicar, con su modelo de cinco fuerzas (proveedores, clientes, amenazas de nuevos entrantes, productos sustitutos y rivalidad e el sector) las reglas de juego que prevalecian en un ambiente competitivo empresarial para la obtención de altos beneficios, y que en alguna forma venia a decir que las empresas o productos cuyas caracteristicas fuesen su escasa participación en el mercado y poco crecimiento, debian ser objeto de un replanteamiento estrategico para mejorar su posición competitiva o en caso contrario recolocar los recursos en otra actividad.

En ese sentido, aunque Hamel y Prahalad comprendieron los aportes de Porter en el desarrollo de la dirección estrategica, se sintieron preocupados al visualizar como el problema de la falta de competitividad de la empresas norteamericanas era derivado de la filosofia de gestión de cartera de productos y del enfoque de unidades estrategicas de negocios como fuentes de beneficios. La publicación de una serie de articulos en Harvard Business Review entre 1985-1994 culminaron con el concepto de competencias esenciales o habilidades distintivas que surgian de dos fuentes complementarias conformadas par las recursos y capacidades.

Los recursos, que pueden ser tangibles o intangibles y que engloban las medias fisicos, financieros, humanos tecnológicos y organizacionales de la compañia; pero que para ser fuente de una habilidad distintiva deben ser unicos, valiosos y estar apoyado par las capacidades de la compañia para coordinar esos recursos y destinarlo al uso productivo.

Pero las capacidades, que resultan de la interacción, cooperación y toma de decision dentro de los sistemas que conforman la organización, pueden ser fuente de habilidades distintivas coordinando recursos comunes que pueden no ser ni unicos ni valiosos pero que crean las fortalezas en la empresa que la hacen lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción del cliente, factores estos que son generadores de ventajas competitivas.

En esa idea, Prahalad y Hamel, señalaron que el desarrollo de la habilidades para impulsar competencias distintivas o esenciales, era el camino que se debia de andar para alcanzar el exito. Entendian que la generación de ventajas competitivas sostenibles y ampliables en el mediano o largo plaza debian fundamentarse no tanto en la busqueda de sectores, empresas, productos, con oportunidades especiales; sino en el aprendizaje continua capaz de crear esas competencias distintivas o habilidades impulsoras reales de las ventajas competitivas, centradas en los conocimientos y capacidades que son necesarias para desarrollarlos y posicionarse de una manera efectiva en el mercado.

Siguiendo esta linea, han ido apareciendo nuevos trabajos de autores relevantes, pero para seguir profundizando en el desarrollo del concepto de competencias, me centrare en el que considero con el planteamiento mas claro, actual e innovador, desarrollado por Eduardo Bueno y Patricio Morcillo³ en el que comienzan definiendo el enfoque de competitividad desde la dirección por competencias.

Señalan que el concepto de competitividad no es mas que el reflejo de las capacidades que tienen las empresas para poder competir y lograr una mejor posición relativa frente a sus competidores. Pero puntualizan, que esa capacidad de competir viene determinada por la existencia de competencias basicas distintivas, que permiten a la empresa en unas condiciones de riesgo controladas, explotar las oportunidades y superar las amenazas que surgen a lo intemo y extemo de la organización. Y que mientras mas especificas y dificiles de imitar, mas asegurado tendra el exito y su posicionamiento, aunque para que eso se produzca, la empresa debera desarrollar una estrategia de valorización de sus competencias basicas distintivas a traves de un aprendizaje continuo, enmarcado dentro de las pautas previamente fijadas en su vision, misión y filosofia empresarial; ya que ese proceso de adiestramiento continua exige el compromiso, la motivación y la participación de todas las personas implicadas en el proyecto empresarial.

En esa idea, al igual que Grant⁴, Hamlet y Prahalat; Eduardo Bueno y Patricio Morcillo coinciden señalando que el nivel de competitividad de una empresa depende de la consistencia de las ventajas competitivas dominadas por la empresa y de las habilidades distintivas no solo para generarlas sino ademas para protegerlas, potenciarlas y regenerarlas.

Por ello estos autores plantean, que sera conveniente que el proyecto empresarial se fundamente en un modelo de mejora continua de la competitividad que gravite alrededor de la cartera de competencias basicas distintivas.

En este modelo, denominado por sus autores, de competitividad integral, estan presentes tres conjuntos de elementos o competencias basicas distintivas que deben de interactuar adecuadamente y que son de caracter tecnológico⁶, personal y organizativo; en el se trata de resaltar que no hay buenas tecnologias y buenas innovaciones sin personas con capacidades de sacarles provecho; al igual que no se pueden disponer de personas competentes sin diseños organizativos que contemplen el desarrollo de un sistema cultural y politico que incentiven las capacidades, aptitudes, actitudes, motivaciones de la personas que componen la empresa.

En el modelo de Bueno y Morcillo la diferencia viene marcada no por el planteamiento de definición de competencias esenciales a traves de los efectos que ellas generan en la empresas sino tambien por la naturaleza de las competencias que van a conformar las de caracter esencial.

Bajo este modelo de dirección estrategica por competencias se hace necesario que la empresa defina desde el primer momenta , lo que quiere ser, lo que hace y lo que es capaz de ser y hacer en el futuro.

Lo que quiere ser, esta acotado por la vision, misión, filosofia y el plan estrategico para conseguirlo que, como plantean en su trabajo, debe de servir de encuentro y no de desencuentro para las personas que participaran en el.

Lo que hace la empresa esta profundamente relacionado con los recursos tangibles e intangibles, incluyendo en estos los conocimientos especificos y propios que controla, conocimientos yue en alguna forma conforman su capital intelectual y que son productos de su proceso de aprendizaje.

Y lo que es capaz de ser y hacer, es segun ellos el reflejo de la calidad de sus capacidades, y fruto de sus habilidades, experiencias, creatividad, destrezas y motivaciones.

Pero tal vez, en su modelo, uno de los aspectos mas relevante es la importancia, ya comentada anteriormente, que dan a las capacidades, a la que se refieren como la fuente de vida del area mas dinamica y exclusiva de la empresa; diciendo que son de dificil imitación por sus competidores, quienes desconocen las habilidades productivas e ignoran d6nde y como se manifiestan los factores que favorecen el maximo aprovechamiento de su capital humano, patrimonio tecnológico y la interacción de la organización.

Y en base a todos los planteamientos señalados, relacionan la composición de competencias empresariales (visión-actitudes, recursos-aptitudes y capacidades-habilidades) con su naturaleza de origen (tecnológica, personal y organizativa), derivando su modelo de competitividad integral en la generación e interacción de las competencias tecnológicas, las competencias personales y las competencias organizativas, y que dejan reflejado en el siguiente grafico.

Sin entrar en un analisis muy detallado de las tres competencias basicas distintivas, podemos señalar coma aspectos mas relevantes de ellas que:

• Las competencias tecnológicas tienen una triple dimension ya que deben ser contagiosas, combinatorias y transversales⁷ ademas, deben de estar soportadas sabre tres pilares que se constituyen en las actitudes, aptitudes y capacidades.


• Las competencias personales son el resultado de las cualidades latentes y especificas que tiene las personas que obtienen un determinado exito en sus actividades profesionales; convirtiendose estas en competencias personales distintivas cuando el rendimiento obtenido sea superior al que logra la generalidad de las personas en las mismas atribuciones⁸.


• Las competencias organizativas son consecuencia de la integración en forma coherente de las actitudes(visión, misión, filosofia); aptitudes(rutinas, politicas, aprendizaje); capacidades (liderazgo, habilidades directivas, experiencias); que le permiten interactuar intema y extemamente de forma eficiente, favoreciendo su adaptación y facilitando el desempeno de la competencias tecnológicas y personales.

Todo lo anteriormente planteado sienta las bases del modelo de competitividad integral de Bueno y Morcillo, propulsor de un nuevo enfoque de la dirección estratégica donde la interrelación y valorización de las competencias básicas distintivas generan ventajas competitivas exclusivas y duraderas.

Cabe resaltar que en este trabajo, habiendo desarrollado el modelo de gestión de competencias y la conceptualización que existe en el, sabre las competencias personales, nos centraremos a continuación en el pensamiento que existe en la dirección de politicas de desarrollo de personal sabre este aspecto, tratando de profundizar en los analisis de varios puntos que giran alrededor de este tema coma la contratación de personal, los sistemas de remuneración, y la necesidad de considerar lo racional e irracional dentro de las competencias personales, coma elementos que inciden en el surgimiento, desarrollo y potencialización de las competencias tecnológicas y organizativas; y que basada en una modificación a la expresión grafica que presenta Morcillo P.⁹ la mostramos en la siguiente forma.

2. LA SELECCION DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN LAS COMPETENCIAS

La selección de recursos humanos basadas en competencias no es mas que el desarrollo de los conceptos señalados anteriormente y que estan siendo profundizados y adaptados en la dirección y desarrollo de personas debido a la necesidad de las empresas de crear ventajas competitivas dificilmente de imitar¹⁰ en entomo globales, complejos e inciertos; utilizando para ello una estructura de personal compleja y fundamentada en actitudes, conocimientos, habilidades, experiencias, motivaciones, de caracter especial.

Desde este enfoque de vista las, personas dejan de observarse como fuentes de costos para convertirse en un elemento importante en la generación de valor en la empresa, contribuyendo en el mantenimiento y mejora de su posición competitiva. Pero para ello es necesario que las personas hagan las cosas oportunas en el momenta adecuado, con la velocidad requerida y la motivación necesaria; todo ello desde un apoyo de la politica estrategica de la institución.

Todo este proceso es la resulta nte de un proceso de globalización econ6mica que ha provocado cambios importantes en el entomo, aumentando la competitividad empresarial y la necesidad de estas de mejorar sus fuentes genericas de ventajas competitivas (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de servicio al cliente), en las que las personas y sus competencias pasan, como ya hemos dicho anteriormente, a jugar un rol importante dentro de una serie de acciones tales como la subcontratación de actividades, alianzas, fusiones, absorciones; y tambien en la busqueda de la competitividad a traves de la reestructuración organizativa (reestructuración de l a cartera; downsizi ng); reingenieria de los procesos( mejora continua o cambio radical); reinvención y regeneración (reinventar el sector o regenerar la estrategia).

Todo ello, ha hecho emerger la obsolescencia de los diseños clasicos basados en los conceptos estaticos e inflexibles de puestos de trabajo, para dar paso a modelos dinar.1icos fundamentados en el trabajo en equipo, flexible y adaptativo a multiples funciones segun sus las competencias que domina las personas, independientemente de su area funcional y nivel jerarquico.

Estos nuevos modelos, de dirección y desarrollo de personas, fundamentados en competencias, suponen en la personas, mayor autonomia, responsabilidad, mayor posibilidad de explotar sus actitudes, aptitudes y capacidades; ademas de un mayor crecimiento y desarrollo dentro de la organización empresarial. Pero para ello, el desarrollo estrategico de la organización debe ser coherente, diseñando politicas de dirección y desarrollo de personal que contemplen esos conceptos dentro de la selección, la retribución, la formación y el desarrollo, los planes de carrera y evaluación.

Iremos abordando estos conceptos en alguna forma, en los apartados siguientes, coma una forma de ir esclareciendo cómo se entienden o han sido traducidos desde la dirección de recursos humanos, aunque en este apartado que estamos tratando nos centraremos en la selección de personal.

Se entiende, que las competencias personales estan conformadas por: los conocimientos que un empleado necesita conocer; las destrezas que debe poseer con el fin de realizar su trabajo; las actitudes y motivaciones para desarrollar su trabajo desde una perspectiva positiva; los rasgos de una persona que estan asociados con la efectividad en determinado trabajo; y las conductas y normas que una persona debe de aceptar con el fin de adaptarse al trabajo.

Pero no todas las competencias tienen la misma relevancia, asi algunos autores consideran que hay una parte hard y una parte soft, o lo que otros denominan competencias de umbral y competencias diferenciadoras o distintivas; siendo las de umbral aquellas competencias que son basicas para desempeñar un puesto de trabajo y sin tener por que estar relacionadas con un desempeiio superior o excelente; mientras que las competencias distintivas son aquellas que hacen que un trabajador con los mismos recursos y capacidades¹¹ que otros logren un desempeiio muy superior a los demas.

En ese sentido, la dirección de personal podria obtener, en sus analisis de identificación de competencias, una gran diversidad relacionadas con un desempeiio superior; pero hay que considerar dos vertientes importantes, las competencias distintivas relacionadas con el pasado y las competencias distintivas futuras que permitan a la empresa mantener o ampliar sus ventajas competitivas.

Se pueden llegar a definir las competencias necesarias actuales en la organización, como se puede observar en el grafico anterior, mediante un proceso de recogida de información, procesamiento y analisis, que nos permita la identificación de estas, su agrupamiento y su posterior aplicación en las poliiicas de selección, formación, desarrollo, y retribución. Todo ello desde una perspectiva pasada y futura que nos permita en el presente actuar con las competencias que mantengan la empresa y la impulsen hacia mayores logros y exitos.

Ahora, en ese proceso de recogida de información, para ser procesada y analizada de forma que haga emerger las competencias personales requeridas, de forma objetiva¹², deben de considerarse todos los actores que inciden en la organización interna y externamente (superiores, subordinados, iguales, clientes, proveedores). Inclusive, considerando a veces paneles de expertos externos a la organización que con sus conocimientos y experiencias, del rol analizado, permitan llegar a una selección mas adecuada de dichas caracteristicas.

Todo ello debera de realizarse sin perder la perspectiva de la vision de la empresa, sus fortalezas, sus debilidades, sus amenazas, sus oportunidades, sus metas a largo plazo y sus objetivos a corto plazo.

Esto permitira conformar bloques de competencias diferenciadoras o distintivas que se requieren para el desempeño en el trabajo y para, como dijimos anteriormente, ayudar a la organización a potencializar su exito.

Despues de llegado a este punto, se podran determinar aquellas competencias( se aconseja que sean reducidas, no mas de cinco) que sean la guia para descubrir, en la selección de personal, a los candidatos que tienen incorporadas y pueden resultar en un rendimiento superior en el puesto de trabajo a cubrir.

Los instrumentos de valoración de las competencias personales en un proceso de selección, partiendo de una previa comunicación a los candidatos que haya sido clara con las competencias que se desean, se centran en los test psicotecnicos, los inventarios de personalidad, y los de caracter situacional; las dos primeras de menos efectividad pero que por su costo pueden ser desarrolladas por una tipologia mas amplia de negocios, mientras que los situacionales por su costo solo pueden se desarrollados por grandes empresas que cuentan directamente o indirectamente con centros de evaluación.

En los centros de evaluación, den tro de l as p rue bas situacionales, se pueden realizar ejercicios que van desde una alto grado de complejidad para la determinación de la competencias de los candidatos, hasta otros de caracter simple.

• Juegos de negocios In-Basket. Prueba adecuada para evaluar capacidades relacionadas con la delegación, organización, toma de decision y comunicación escrita; consistente en situar a una persona en un rol de directivo en una empresa ficticia, teniendo que actuar como si se tratara de una situación real, respondiendo en diversas situaciones de trabajo que se le presentan a este tipo de personas (planificación de trabajo, llamadas telef6nicas, cartas memorias, informes, etc..).


• Discusiones en grupo. Pruebas para valorar las habilidades de liderazgo, la capacidad para plantear buenas ideas y para guiar procesos de discusion; consistente en formar grupos de cua tro a ocho personas para analizar problemas y resolverlos en u.1 tiempo limitado.


• Presentacion oral. Analisis de casos. Permite evaluar capacidades generates, como las habilidades para organizar una operación y capacidades especificas de caracter financiero, marketing, producción, dirección; dandole para ello material escrito que describe el problema organizacional y se le pide que prepare un informe con un conjunto de recomendaciones para la dirección.


• Fact finding. Permite valorar el pensamiento analitico, el juicio practico y las capacidades de toma de decisiones; utilizandose para ello el analisis de una pequeña parte de información y a continuación dandole la oportunidad de ampliar esa información a traves de una persona recurso.


• Simulacion de entrevistas. Permite evaluar las capacida· des de comunicación y de solución de problemas; mediante una conversación del sujeto con otra persona que hace el papel de jefe, compaiiero, subordinado cliente.

Cabe señalar que la información recogida con estos ejercicios deben de complementarse con las entrevistas de selección, el analisis del curriculum vitae y las referencias aportadas.

3. HACIA UN SISTEMA DE REMUNERACION POR COMPETENCIAS.

Despues de haber visto en los apartados anteriores como surge el concepto de competencias, como se conforman alrededor de las competencias tecnológicas, organizativas y personales, y como se traducen estas en la dirección y desarrollo de personas¹³ para realizar un proceso de selección basada en ese noción; nos queda, cómo esto puede alinearse con una forma de retribución salarial a los empleados basada tambien en sus competencias. Sin olvidarnos de la problematica que esto puede producir desde un enfoque relacional entre personas y entre estas y la organización.

Se puede comenzar señalando, que en la remuneración por competencias se prima en numero, el tipo y la profundidad de las competencias que las personas han desarrollado; siendo en este sistema, lo que marca las diferencias salariales, la variedad de competencias adquiridas y el numero de puestos de trabajo que un empleado es capaz de ocupar de una forma eficaz y exitosa.

En un sistema de retribución por competencias, los empleados pueden cobrar por aquellas que sobrepasan el puesto ocupado. A diferencia del sistema tradicional en el que solo se paga la posición, independientemente de las competencias que la persona tenga.

Aqui no faltaran quienes piensen que esta forma de retribución podria obligar a todo el personal a entrar en un proceso de aprendizaje continua que se volviese innecesario, costoso e inhumano; provocando marginación y desmotivación en algunos sectores de empleados, provocandose un efecto boomerang contrario al pretendido con el desarrollo de gestión por competencias.

Aunque el sefialamiento anterior, desde una perspectiva de desarrollo de personas estrategicamente innovadora, puede ser afrontado y superado con exito; cabe sefialar, que este modelo trata de incentivar la movilidad horizontal, vertical y transversal integralmente, ya que ello se constituye en el elemento catalizador del aprendizaje continua y generador de capacidades personales.

Existen diversos modelos para poder aplicar la retribución por competencias, entre los que se encuentran:

• Sistemas de multi-habilidades: En el que la escala salarial aumenta a medida que los empleados adquieren nuevas habilidades o cualificaciones.


• Matrices de habi lidades: En las que se describen los agrupamientos de habilidades en una organización especifica, a traves de la que se crean grupos de categorias y remuneraciones, relativizadas en función de la combinación de las habilidades de cada persona.


• Los marcos: que usan las competencias mas profundas y arraigadas para el desenvolvimiento de los componentes de familias de puestos de trabajo ( investigadores, cientificos, docentes).

A pesar de existir estos modelos que podrian conducir a sistema de retribución por competencias, todavia no es seguro que esto llegue a generalizarse en el entorno socio-economico, ni incluso en el de la empresa como ente partic ular, ya que para ello se deberia producir un cambio cultural en la sociedad y en alguna medida, en las empresas que piensan en las maximas utilidades en el corto plazo, lo que provoca que la variable mas facil de usar sea a. traves de los costos y en especial la de los salarios de las personas que trabajan en la empresa. Un sistema de retribución por competencias debe de alejarse en alguna forma de ese tipo de actuación, lo cual es dificil, si en la actualidad la generalidad de las empresas fijan sus retribuciones por puestos y contratan con un sobredimensionamiento de capacidades, de forma que el trabajador le ofrezca la flexibilidad adecuada para acometer con un gran exito diferentes actividades en caso de requerirlo.

4. DE LA GESTION POR COMPETENCIAS A LA GESTION DEL CONOCIMIENTO.

En este apartado lo que se desea señalar es que el modelo de gestión por competencias señala la ruptura con los modelos de gestión tradicionales, implementados en las organizaciones, durante este siglo que llega a termino; y que deja paso a modelos para ser aplicados en organizaciones complejas que se mueven en una gran incertidumbre.

Para algunos autores¹⁴ la gestión por competencias personales debe estar integrada y alineada con la gestión por competencias organizativas y tecnológicas de forma que puedan, coma dijirnos en el primer capitulo producir en su interrelación las competencias basicas distintivas, fuente real de generación de ventajas distintivas; siendo el modelo de gestión por competencias personales el preludio para posteriormente ir hacia modelos de gestión de desempeño y posteriormente hacia modelos de gestión de conocimiento.

Cabe resaltar aqui, que la gestión del desempeño interrelaciona el saber, el poder y el querer, ya mencionadas en el modelo desarrollado de gestión por cornpetencias, y trata de concentrarse en las rnejoras del desempeño de las personas que conforman la organización.

La gestión del conocimiento, seria el paso de mayor evolución, donde se trataria de sistematizar y compartir los conocirnientos y las experiencias de forma que estas se puedan reutilizar en cualquier momenta o situación, siendo el concepto de organización inteligente (learning organisation) una de las formas de direccionar este modelo, donde la organización se orienta hacia una cultura del aprendizaje, creando comunidades y responsables del conocimiento en la organización.

Ya algunas ernpresa han comenzado a reconocer la importancia del conocimiento (Knowledge Capital) en la creación y rnantenimiento de las ventajas competitivas, creando por ello nuevas funciones (Knowledge integrator, Chiefleaming officer) y ocupaciones como (intranets, groupware, knowledge systems), entre otras.

GCP: Gestión por competencias personales

GDD: Gestión del desempeño

GDC: Gestión del conocimiento

Toda este proceso, se deriva al final de la necesidad de reducir el nivel de hostilidad y mejorar la velocidad de respuesta a lo interno y externo de la organización¹⁵ ; variables que a mi entender se constituyen en trancendentales a la hara de desarrollar cualquier iniciativa para generar ventajas competitivas.

Pero en esta sociedad que avanza a gran velocidad en media de grandes cambios, complejidades e incertidumbre , las personas son las que adquieren un papel relevante, ya que cada individuo debera de conocerse a si mismo, saber lo que quiere y lo que falta para lograrlo, para en esta forma avanzar en la linea de consecución de sus metas u objetivos. Esto, le obligara a desarrollar una cultura de aprendizaje, continua en el tiempo y en cualquier lugar; y las relaciones con las empresa seran de caracter biunivoco segun las competencias de conjunto y los intereses o beneficios sean mutuos.

CONCLUSIONES

Finalmente, podemos plantear que la gestión por competencias es el nuevo esquema teórico que se trata de desarrollar para explicar no solo los efectos que producen sabre las fuentes genericas de ventajas competitivas sino tambien para inducir cuales son las caracteristicas de los elementos que las originan; llegandose a plantear que son conformadas por tres grupos principales ya explicadas y desarrolladas en este trabajo, y que se convierten en elementos importantes a considerar en las nuevas organizaciones empresariales actuales que se mueven en ambientes competitivos, complejos e inciertos.

Estas competencias, si las centramos en las personales no son nada. Deben estar apoyadas por las competencias tecnológicas y las organizativas.

Estos conceptos teóricos, aplicados en la conformación del sistema humano de las empresas, pueden resultar en aportes de gran valor en los analisis y diseños de puestos, en los procesos de selección, remuneración, y formación. Pero esto, sin olvidar que con ellos surgen nuevos problemas por superar, como la posibilidad de nos ser generalizable y aplicable a todo tipo de empresas.

Asi, la identificación de las competencias y su evaluación en cualquier proceso de selección de personal puede resultar en un esfuerzo superior al que estarian dispuestas a hacerse cargo la mayor parte de las empresas en un interes de mejorar su gestión; ya que una selección de personal en base a competencias implica actuar en la fase de analisis y descripción de puestos, y en la propia evaluación del candidato, utilizando para la fase de evaluación procedimientos que solo son abordables por grandes empresas, con los centros de evaluación.

BIBLIOGRAFIA Y FUENTES CONSULTADAS

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